Siedem grzechów głównych MŚP

Sektor małych i średnich przedsiębiorstw to koło zamachowe gospodarki. Nie giganty w stylu KGHM czy Orlen, ale właśnie firmy, które często zatrudniają nie więcej niż 10 pracowników. Ta rola będzie coraz bardziej znacząca, szczególnie w sektorze usług. Kiedy zaczynaliśmy działalność doradczą z moim wspólnikiem Arturem, od razu stawialiśmy na współpracę z tą częścią biznesu. Niech wielcy doradzają wielkim. Trzymamy się tego do dziś (z małymi wyjątkami), mimo że to wcale nie jest łatwy kawałek chleba. A dlatego niełatwy, że firmy z tego sektora nie są wolne od błędów w zarządzaniu. Często wręcz absurdalnych. Tytuł tego wpisu nawiązuje oczywiście do słynnej książki Zbigniewa Załuski „Siedem polskich grzechów głównych” i ma, co trudno ukryć, charakter marketingowy. Dlaczego? Bo każdy może mieć inną listę słabości, jakie dotykają małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP). Tych grzechów pewnie jest też znacznie więcej niż siedem. Ja jednak chciałbym pokazać te, z którymi do tej pory spotykaliśmy się najczęściej. Jest to więc lista bardzo subiektywna.

Nr 1 na naszej liście to przekraczanie progu niekompetencji. W tym sektorze właściciel i zarządzający to często jedna i ta sama osoba. I bardzo dobrze. Tyle tylko, że czasem firma rozrasta się i staje się coraz bardziej skomplikowanym tworem do zarządzania. Niewielu właścicieli potrafi zrozumieć, że co innego mieć pomysł na biznes, a zupełnie co innego dobrze nim zarządzać. Ci, co wszystko wiedzą najlepiej, marnie kończą.

Nr 2 to ozdobna funkcja marketingu. Orientacja marketingowa przedsiębiorstw to fakt niepodważalny od z ponad 40 lat. Nie w każdej kategorii jego funkcja jest równie istotna, ale też sprowadzanie działań marketingowych do produkcji długopisów firmowych to duża głupota.

Nr 3 jest związany z kształtowaniem oferty i można go określić jako grzech bogatego asortymentu. Jeżeli możemy coś sprzedać, choćby w liczbie kilku sztuk, trzeba to włączyć do oferty. Małym przedsiębiorcom trudno sobie wyobrazić, że można lepiej żyć  z wąską ofertą i wyspecjalizowanym asortymentem.

Nr 4 dotyczy bezsensownego korzystania ze środków unijnych. Pisać wniosek tylko po to, żeby pisać to „typówka” wśród przedsiębiorców. Takie podejście grozi poważnymi konsekwencjami, a znane są przypadki upadku biznesu, z powodu niemożliwości realizacji założonych celów.

Nr 5 to zarządzanie przez konflikt. Nie znajdziecie tego terminu w podręcznikach akademickich. Jest to nasz własny koncept, a dotyczy sytuacji kiedy właściciele umyślnie utrzymują stan napięcia pomiędzy pracownikami, wierząc, że dzięki temu wszystko kontrolują. Bardzo typowa praktyka.

Nr 6 możemy nazwać biznesową krótkowzrocznością. Ta przypadłość jest nader widoczna w dobie kryzysu i przejawia się w wielu obszarach, jak choćby brak nadwyżki finansowej, która pozwoliłaby przetrzymać trudniejszy okres.

Nr 7 to przewaga emocji nad rozumem. Tę przypadłość łatwo można zauważyć w momencie, kiedy właściciele decydują się sprzedać interes lub połączyć się z inną spółką. Horrendalnie wysokie wyceny firm nie biorą się z błędnej metody wyceny. To po prostu życzeniowe myślenie na zasadzie: przecież tyle pracy w to włożyłem.

Oto nasza lista. Może z czasem ulegnie zmianie. Na razie jest, jak jest.