Przełom 2020

O wzmożonej konkurencji pomiędzy miastami mówi się już od bardzo dawna. Tłumaczy się ją wieloma różnymi czynnikami o dość ogólnym charakterze typu globalizacja czy powszechny dostęp do informacji. Co ważne, nikt w zasadzie nie poddaje tego zjawiska w wątpliwość. Bardzo dobrze, bo jest to prawda. Dlaczego w takim razie zdecydowana większość polskich miast sprowadza strategię rozwoju lokalnego do martwego dokumentu, powielając te same pomysły, co pozostali, i nie chcąc od tych założeń żadnych wskazówek, co robić, aby osiągnąć sukces? Odpowiedź jest dość prosta. Bo po pierwsze samorządy koncentrowały się przez ostatnią dekadę na brakach zasobowych, które należało uzupełnić dzięki środkom europejskim, a po drugie, bo nie odczuwały bezpośredniej presji. To dotychczas słabo wyczuwalne ciśnienie zbliża się i uderzy już bardzo niedługo. Gdzieniegdzie już się pojawiło, tyle że nie jest wiązane ze słabością strategiczną, a raczej z problemami zarządczymi. Ponad 12 lat doświadczeń ze współpracy z jednostkami samorządowymi pozwala mi postawić takie oto trzy tezy:

1. Miasta na poziomie strategicznym wykazują się dramatycznym brakiem specjalizacji i kreowania unikalnej wartości dla określonych grup odbiorców.

2. Wiele z nich próbuje imitować model metropolitalny, który jest zarezerwowany dla 5-7 polskich ośrodków i tylko one mogą prowadzić zrównoważoną strategię wzrostu.

3. Zarządzający nie rozumieją przy tym, że specjalizacja i ukierunkowanie oferty do wybranych segmentów nie wykluczają funkcjonowania i rozwoju poza tą sferą.

Do powyższych należałoby również dołączyć kwestię marki, która ciągle traktowana jest jako gadżet promocyjny, a tymczasem powinna być wizerunkowym odzwierciedleniem obietnicy i kompetencji miasta. Z sytuacją, że strategia marki jest integralną częścią ogólnej strategii rozwoju JST spotkałem się dotychczas jedynie dwa razy. Pozostali wydali więc miliony złotych na to, aby jeszcze bardziej zaciemnić własny obraz na zewnątrz.

Dlaczego w takim razie przełom ma nastąpić już za rok?

Nie zakładam, że włodarze zmienią nagle punkt widzenia o 180 stopni. W 2020 roku kończą się okresy obowiązywania SRL w co najmniej 60 średnich i dużych ośrodkach miejskich. Większość z nich, pracując nad kolejną odsłoną strategii, przyjmie perspektywę dziesięcioletnią. Tak po prostu wypada. A wówczas będzie już za późno, aby łódka zmieniła kurs. Tym bardziej że kolejny okres programowania pieniędzy europejskich z pewnością nie będzie już tak obfity.

Zapowiada nam się szereg spektakularnych zderzeń z górami lodowymi. Co to właściwie oznacza? W najgorszym wypadku bankructwo, w najbardziej popularnym wegetację miasta, bez jakichkolwiek szans na dobrobyt lokalnej społeczności, która, co istotne, będzie w przeważającej większości w wieku emerytalnym. Nie jest to wyuzdane czarnowidztwo, a zwykła analiza danych statystycznych. Taki los może czekać miasta nie tylko wielkości Tomaszowa Lubelskiego, ale także Włocławka, a nawet Kielc. Zresztą im większe miasto pozbawione szans na status metropolitalny, tym gorsze barwy przyszłości, bo zasobów (kto by nie podjął wyzwania w postaci basenu albo aquaparku, skoro były na to środki) cała masa, a pomysłów skąd brać pieniądze na ich utrzymanie jak na lekarstwo. Czy jest to sytuacja bez wyjścia? Wiele miast w ciągu najbliższych kilku lub kilkunastu lat czeka ogromny regres. To nieuniknione. Jest jednak niemała szansa, że kilka z nich przestanie wreszcie „równoważyć” swój rozwój i spróbuje zbudować atrakcyjną propozycję dla określonej grupy odbiorców. Tych czeka zasłużona nagroda w postaci stabilnego funkcjonowania.

Znacie amerykańskie miasto Raleigh? To amerykański średniak z populacją nieco poniżej pół miliona mieszkańców. Ma właściwie tylko jeden atut – wspólnie z Durham i Chapel Hill tworzy tzw. trójkąt badawczy skupiający uczelnie i instytut naukowe. Miasto potraktowało bardzo poważnie badaczy i ich rodziny i stworzyło strategię, której celem było uczynienie z niego idealnego miejsca do życia dla tej właśnie grupy. Strategia była na tyle skuteczna, że Raleigh dziś jest miastem o najwyższej jakości życia w USA. Wystarczało skoncentrować zasoby i kompetencje. Tyle i aż tyle. Oczywiście nie oznacza to bynajmniej, że inne grupy zawodowe i społeczne nie mają czego szukać w Raleigh. Naukowcy jedzą, bawią się i wychowują dzieci jak wszyscy. Chodzi tylko o to, aby dopasować główną propozycję miasta do ich oczekiwań.

Jak pójść tym amerykańskim tropem? Z pewnością inaczej niż dotychczas, w pierwszej kolejności rezygnując ze sposobu działania „każdemu po trochu” i otwierając się na myślenie strategiczne, czyli „coś za coś”, koncentrując przy tym wysiłki na realizacji określonych inicjatyw wynikających z obranego kierunku, a nie na domknięciu konsultacji społecznych, czegoś, co nic nie znaczy. Nie można wymagać od mieszkańców, że wybiorą określony rodzaj specjalizacji. To nie jest ich rola. Wybór należ do władz miasta. Zakładając, że nastąpiło otwarcie umysłów, sekwencja działań nie jest wcale skomplikowana.

Pierwszy krok to wybór grupy docelowej i opracowanie pomysłu na markę, który pociągnie za sobą wykreowanie oferty optymalnie dopasowanej do preferencji tego zbioru ludzi. W drugiej kolejności pojawia się zadanie opracowania konkretnych inicjatyw, które zagwarantują realizację strategii i nie pozwolą ją zignorować, ani zboczyć z obranego kursu. Efektywna oferta skierowana do konkretnej grupy odbiorców jest częścią wspólną trzech analiz: tego, co mamy, czyli zasobów miasta, wolnej przestrzeni rynkowej, czyli tego co inni odpuścili lub robią na słabym poziomie oraz niezaspokojonych oczekiwań wybranego targetu. Kiedy jesteśmy w tym momencie, dość łatwo wyłoni nam się główna idea miasta, która określi jego wyjątkowość, będzie głównym atraktorem i źródłem jego rozwoju. Jesteśmy w domu. A właściwie w przedpokoju. Czego brakuje, żeby wygodnie zamieszkać? Wdrożenia.

Każda strategia bez realizacji jest tylko opracowaniem teoretycznym. Potrzebny jest systematyczny i skoordynowany proces podejmowania właściwych działań, które tę realizacją zapewnią. Kwintesencja strategii – nic „po trochu”, ale coś za coś. Metod wdrażania strategii biznes wypracował kilka, a może nawet kilkanaście. Można skorzystać choćby z Balanced Score Card, czyli Zrównoważonej Karty Wyników. Daje ona pełny obraz z perspektywy urzędu miasta i zapewnia kontrolę nad całością procesu.

Kończąc, nasuwa mi się pewna refleksja. Zdaje się, że w średniowieczu mieliśmy dość klarowny podział. Jedni handlowali, wykorzystując do tego rzeki i morza, drudzy koncentrowali się na rzemiośle, a jeszcze inni na edukacji. Oddzielną grupę tworzyły ośrodki na czele z biskupem. Piękny podział specjalności. Skąd pomysł, że każde miasto musi umieć i dostarczać wszystko? Absurd.

Piotr Lutek

Artykuł pierwotnie ukazał się w sierpniowym wydaniu „Wspólnoty”