Przy stole czy w menu?

Na początek taka ciekawostka – czy wiedzą Państwo, że żaden z 10 największych detalistów na rynku amerykańskim z roku 1962 już nie istnieje? W tym roku narodził się Wal-Mart. Dlaczego przytaczam akurat ten fakt, wyjaśni się w dalszej części artykułu. Zanim jednak przejdę do sedna sprawy, konieczne jest przypomnienie jednego, ważnego zagadnienia. Często używanego przy różnych okazjach, ale niestety w dość niewłaściwy sposób. Chodzi o strategię. Niby wszyscy znamy i rozumiemy, a jednak. Przyda nam się wszystkim krótkie przypomnienie, czym strategia…nie jest. Po pierwsze w strategii nie chodzi o to, aby być najlepszym. Idzie o to, aby być unikalnym. Stąd wynika prosta konkluzja, że strategia nie opiera się na realizacji poszczególnych zadań rynkowych lepiej niż inni, bo od tego jest doskonałość operacyjna. Celem jest dostarczanie unikalnej wartości poprzez działanie inaczej niż wszyscy. Finalnie zaś strategia to dokonywanie trwałych wyborów i podejmowanie decyzji czego nie robić, a nie odwrotnie. Mając świeżo te trzy przesłanki w głowie, każdy może sobie precyzyjnie odpowiedzieć na pytanie – czy moja firma faktycznie posiada jakąś strategię?

Właściwy temat zacznę ponownie od ciekawostki. Czy wiedzą Państwo, że nikomu na świecie nie udało się powielić konceptu i modelu biznesowego IKEA? Dotyczy to zarówno designu, składania mebli, logistyki, marketingu jak i obsługi klienta. Ciekawe, prawda? W obecnych czasach praktycznie żadnego przedsiębiorstwa nie stać na to, aby nie być zorientowanym marketingowo. Oczywistym jest fakt, że to oczekiwania konsumentów decydują co, kiedy i jak produkujemy i sprzedajemy. Konsument szuka produktów bezglutenowych, jako detalista naciskamy dostawcę, aby wprowadził do oferty takie właśnie rozwiązanie. Poszukiwana jest dodatkowa gwarancja. Nie ma sprawy. Ludzie przyzwyczaili się do kupowania mebli w salonach firmowych. Mamy i takie. A jednak w tej, zdawałoby się oczywistej, rzeczywistości istnieje bardzo ważna nieścisłość.

Jak zapewne wszyscy wiedzą rynek określa się poprzez dwa wymiary: jego strukturę, czyli rolę poszczególnych uczestników oraz jego zachowanie, czyli co i jak się odbywa w danej kategorii. W większości branż nie ma żadnego zaskoczenia. Doskonale wiemy, co, komu, kiedy i jak dostarcza. Pełne status quo. Jeżeli akceptujemy te reguły gry, nasza orientacja jest określana jako market driven. Ciężko to wprost przetłumaczyć, ale najprościej będzie wskazać, że jesteśmy sterowani przez rynek. A gdyby pojawił się ktoś, kto zakwestionowałby istniejący układ? Czy to oznacza, że miałby w nosie konsumenta? Nie. W takiej sytuacji mielibyśmy do czynienia z firmą, której orientacja to driving market, czyli samodzielne sterowanie rynkiem. Brzmi futurystycznie, ale zapewniam, że to może nie trywialna, ale całkowicie wyobrażalna rzeczywistość. Zresztą można godzić obie orientacje, generując z tej pierwszej zysk, który następnie przekłada się na biznes przyszłości. I znowu ciekawostka. Kiedy Michael Dell wpadł na pomysł, aby dostarczać skonfigurowane przez telefon komputery bezpośrednio do odbiorcy ostatecznego, wcale nie zaniechał sprzedaży przez typowy kanał detaliczny. On po prostu zdekonstruował fragment istniejącego rynku i zawłaszczył nowy mechanizm. W takim razie krótkie wprowadzenie teoretyczne.

Generalnie istnieją trzy podejścia do kształtowania struktury rynku. Przykład pierwszego, czyli dekonstrukcji właśnie podałem. Chodzi o wyeliminowanie wybranego fragmentu łańcucha wartości. Zabiegowi temu można poddać zarówno kanał dystrybucji, konkurentów np. poprzez alianse lub połączenia, a także dostawców, jak to uczynił Intel, wchodząc w bezpośrednią konkurencję z firmami oferującymi rozwiązania graficzne do procesorów. Odwrotnym podejście jest konstruowanie rynku, czyli dokładanie nowych rozwiązań. Na wybranym rynku sektora budowlanego mogłoby się tak zdarzyć, gdybyś ktoś na stałe wciągnął architektów do obecnego łańcucha wartości. Trzecia droga to modyfikacja funkcjonalna. Świetnym przykładem na takie działanie jest Virgin, który do swojego podstawowego zakresu związanego z muzyką, dokładał kolejne rozwiązania, aż stał się konkurencją dla standardowego detalu. W Polsce podobny kierunek obrał Empik.

Drugim obszarem, w którym można powalczyć, jest kształtowanie zachowań danego rynku. W pierwszej kolejności na poziomie finalnych odbiorców, budując faktyczne lub percepcyjne ograniczenia, jak to zrobiła wspominana wcześniej IKEA. Nie sposób wejść do sklepu tego szwedzkiego potentata, kupić wcześniej zaplanowaną rzecz i wyjść. Najpierw musimy przebrnąć przez całą ekspozycję, a wiadomo, że między ustami a brzegiem pucharu zdarzyć się może wiele. Następnie zaś atakuje nas restauracja i kilka innych atrakcji. Bariery można oczywiście też redukować. Najlepszym przykładem takich zmian jest pojawienie się internetu, który pozwala szybko porównywać ceny, sprzedawać poprzez aukcje czy oferować łatwo dostępne rozwiązania komplementarne. Podejście pośrednie uwzględnia kreowanie nowych preferencji na poziomie konsumentów. W tym oczywiście zmianę sposobu dostarczania korzyści, generowanie nowych dla istniejących rozwiązań, a także odwrócenie roli i pozycji produktu. Dla tego ostatniego podejścia świetnym przykładem jest The Body Shop, które odwrotnie niż cała kategoria, koncentruje się na obniżaniu roli reklamy i innowacjach technologicznych, kierunkując uwagę konsumentów na naturalnych składnikach i manifestowaniu zdrowego stylu życia. Tyle w zakresie teoretycznego wprowadzenia.

Tak sobie myślę, że być może ktoś wśród czytających ten tekst, chciałby przynajmniej wiedzieć, jak podejść do tematu w praktyce. Model postępowania obejmuje sześć etapów, przy czym dwa pierwsze są realizowane równolegle. Krok pierwszy to analiza potencjału określająca stopień gotowości przedsiębiorstwa do przyjęcia roli sterującego. Jednocześnie analiza reguł gry pozwala określić, jak obecnie osiąga się pozycję sterowania rynkiem. Kolejny krok to wybór strategii, który jest uzależniony od efektów diagnozy potencjału. W tym miejscu wyjaśniło się, w jakim celu przypominałem, czym właściwie jest strategia. Następnie mamy projektowanie drivera, co odbywa się w ramach istniejących lub nowych reguł w zależności od przyjętej strategii. Finalnie mapujemy wdrożenie, czyli tworzymy listę inicjatyw, których realizacja zapewni implementację wybranego kierunku. I tyle.

Na koniec jestem winny czytelnikom rozszyfrowanie tytułu publikacji, choć pewnie jest to już dość klarowne. Tylko sterujący rynkiem są w stanie generować wielkie zyski, bo jest to związane bezpośrednio z przewagą konkurencyjną. Czyli siedzą przy stole. Reszta, mniej lub bardziej, jest konsumowana, a czas pożarcia zależy od agresywności gry rynkowej.