W szponach butiku

Koniec roku to jak zwykle czas podsumowań. Można oczywiście rozważać mijające dwanaście miesięcy, ale chyba nie ma takiego obowiązku. Naszej Synergii stuknęło niedawno pierwsze sześć lat działalności, a mnie osobiście ponad szesnaście pracy zawodowej. Początki to rzecz jasna terminowanie w różnych firmach, ale blisko dekadę już doradzam. Wprawdzie, od czasu do czasu, tak intensywnie, że wiąże się to ze stanowiskiem menadżerskim, ale zawsze ma to związek z jakimś projektem. Kawał czasu.

W tym okresie miałem mniejszy lub większy kontakt z setkami organizacji. Terminologia oczywiście celowa, bo wśród nich były zarówno przedsiębiorstwa, samorządy jak i NGO-sy. Raz projekt to było pojedyncze zadanie, ale czasem też głęboka restrukturyzacja zastanego kształtu. Naprawdę głęboka jak w przypadku firmy Natura, gdzie wspólnie z moim przyjacielem, Tomkiem Dudzińskim wywróciliśmy departament stolarki do góry nogami.

Konsulting to wspaniała przygoda, kontakt z mnóstwem różnych charakterów i niezliczona ilość problemów do rozwiązania. O, przepraszam – wyzwań. (Tak mnie nauczyli w Colgate-Palmolive). Dziś opowieść o jednym z nich. Z mojej perspektywy kluczowym.

We wstępie zaznaczę, że kocham małe przedsiębiorstwa, i nie ma nic bardziej ekscytującego niż obserwowanie, jak stają się coraz większe i silniejsze. Ze wzruszeniem wracam do przypadku firmy mojego brata, która przez dwadzieścia lat funkcjonowania przeobraziła się z podkurczonego Zakładu Gospodarki Komunalnej w doskonale naoliwione i dominujące na rynku KOM-EKO. Chapeau bas, Wojtek. W gwałtownym rozwoju kryje się jednak straszliwa pułapka, która już niejednego doskonałego przedsiębiorcę zmiotła z powierzchni ziemi. Byłem świadkiem takich zdarzeń. Niestety bezradnym wobec mentalności i czegoś, co określam syndromem Kierownika Globu.

Bycie przedsiębiorcą to wyjątkowo niełatwa sprawa. Małym czy dużym, nie ma to większego znaczenia. Jeżeli prowadzenie działalności gospodarczej łączy się na trwałe z codziennym zarządzaniem biznesem (wbrew pozorom to nie to samo!), to mamy najwyższy poziom komplikacji, jaki można sobie wyobrazić. Nie można przejść obok tego obojętnie, bo wielokroć łączenie tych dwóch funkcji, prowadzi do katastrofy i dalej pozostaje niezauważone jako główna przyczyna porażki. Kiedy biznes rośnie w oczach, rośnie i jego założyciel. To dość normalne. Zagadką pozostaje, co wychodzi na pierwszy plan. Czy ego i poczucie nieomylności, czy też odpowiedzialność i chęć wzmocnienia drużyny? Chyba nikogo nie muszę przekonywać, że to pierwsze jest śmiertelnym zagrożeniem. Niestety bardzo często mamy do czynienia z tym pierwszym przypadkiem. Tak stało się m.in. z wieloma firmami z branży okiennej, które obserwowałem z bliska. Proces, za każdym razem, był podobny. Mały stolarz (albo i człowiek zupełnie przypadkowy) znalazł się w kategorii, która rosła z szybkością światła. Wszyscy przecież potrzebowali okien. Nagle gromadziła się fura pieniędzy, z którą trzeba coś zrobić. Kiedy szybko pojawiały się Mercedes, Rolex i Dolce&Gabbana, wiadomo było, że pierwszy kryzys na rynku skończy się zawodzeniem żałobników. Ci bardziej przezorni szli w rozbudowę mocy produkcyjnych i gigantomanię, otaczając się jednocześnie gronem bliższych i dalszych kolegów. Wbrew pozorom nigdy nie wyszli z poziomu butiku, patrząc na rdzewiejące centra obróbcze. Najlepsi zrozumieli, że ich zadaniem jest tworzenie i liderowanie, ale nie zarządzanie. Dobrali zespół, zadbali o rynek i markę i ze zdziwieniem zauważyli, że zrobiło się wokół nich mnóstwo miejsca do działania, bo jeszcze niedawni konkurenci toczą w swoich gabinetach zażarte rozmowy z syndykiem. Tyle że siedzą po drugiej stronie biurka. Kierownicy Globu to właśnie oni. Są jak niedouczeni profesorowie, którzy znają się na wszystkim i w każdym temacie zabierają głos. Mają przekonanie, że są naznaczeni przez Stwórcę, zarządzają autorytarnie i bez ich wiedzy przedsiębiorstwo nie może zrobić choćby małego kroku. Ponieważ jednak reguła progu kompetencji jest bezlitosna, na zawsze pozostają w szponach butiku. Jeżeli mają szczęście.